Een gedragsverandering binnen harde grenzen

Na meerdere jaren van het ontwikkelen en implementeren van flexibele werkplekconcepten, ben ik ervan overtuigd, dat het besef er nu wel is dat communicatie essentieel is. Maar tussen bewustzijn en actief ernaar handelen zit een groot verschil. Aandachtspunt blijft ook het accent van het communicatietraject. Ligt deze bij de vorming van het concept of bij de uitrol ervan?

Het lijkt zo mooi, effectiever en efficiënter werken, door de manier van werken aan te passen. Een verandering als deze gaat in 99% van de gevallen hand in hand met een verandering van de fysieke en tegenwoordig ook de digitale werkomgeving. 

Het veranderen van de werkomgeving is tastbaar. Het traject is te volgen, de resultaten zijn concreet! Maar wat is het feitelijke resultaat van het invoeren van een andere manier van werken, van het nieuwe werken? Deze vraag is in veel gevallen moeilijk te beantwoorden en lastig te meten!

Het gewenste resultaat is een gedragsverandering van de medewerkers, gebruikers van de omgeving. Een gedragsverandering die leidt tot onder andere effectiviteit, efficiency, medewerkerstevredenheid, empowerment en uiteindelijk kostenbesparingen.

Succes valt of staat met communicatie. Eigenlijk is dit een loze zin! Een uitspraak, die zonder gevolgen kan blijven. Want ook al besluit men in het project aan communicatie te doen, blijft het mogelijk dat er geen successen worden geboekt.

Wat is communicatie in trajecten als deze? En is communicatie de werkelijke sleutel tot het succesvol implementeren?

Afgelopen week zat ik bij de startbijeenkomst van het MT van een nieuwe klant. De opdracht: het vormen van een visie op dienstverlening, een visie op gebruik en het formuleren van normen en waarden tegen het licht van de vastgoedportefeuille. Het resultaat is een toekomstbestendig zorgconcept op basis waarvan zij de kwaliteit van hun portefeuille verhogen.

En ook hier hoorde ik diverse MT leden roepen “het hele traject valt of staat bij communicatie”, waarna iedereen instemmend knikte. Toch werd in deze case de realiteit duidelijk geschetst.

Hoewel het voornemen werd uitgesproken, ik twijfel in dit geval ook absoluut niet aan de intentie, medewerkers, cliënten en omwonenden te betrekken in het proces, is de uitvoerbaarheid van dit voornemen direct te betwisten.

Ook hier is mijn opdracht ontstaan vanuit een fysieke vraag. En deze fysieke vraag, verbouwing van een zorgcentrum, brengt een harde opleverdatum met zich mee en dus een harde planning. Binnen deze planning is het niet reëel dat het ophalen van input zo breed in en om de organisatie uitgezet wordt.

Kiezen om het traject rondom de visievorming op te rekken, zodat wel met alle betrokkenen gesproken kan worden? Dit is een optie waar niet snel voor wordt gekozen. Uitstel van het ontwerp en bouwproject heeft in dit geval consequenties waarbij de kosten uit de pan rijzen. Uitstel werkzaamheden, uitstel oplevering, knelpunt met brandweer en gemeente.

Deze casus staat niet op zichzelf. Knelpunten als deze komen in de meeste projecten op enige manier voor. Starten en zoveel mogelijk achteraf rechtbreien! Dat is de meest gevolgde werkwijze.

Er is veel achteraf bij te stellen of gaandeweg het traject te sturen. Hiervoor is open kaart spelen nodig. Beschouw de ontwikkeling en implementatie als een team inspanning. Daarbij is eerlijkheid over de mogelijkheden en beperkingen van het ontwikkelde concept essentieel. Komen er vragen of opmerkingen, die eigenlijk nog opgenomen moeten worden in de plannen, doe dit als het mogelijk is of licht toe waarom het niet meer mogelijk is. 

Voor één van mijn eerder uitgevoerde projecten heb ik een volledige afdeling van de organisatie, die tegen was, voor me gehad compleet met ondertekende petities. Vertrouwen winnen was de enige manier nog vooruitgang te boeken. Luisteren, serieus open staan voor de bezwaren en toelichten van de mogelijkheden of beperkingen. Als dat betekent dat de plannen, indien nog mogelijk, hier en daar bijgesteld dienen te worden, moet dat. Hoe lastig dat ook is!

Het gewenste resultaat is een gedragsverandering! Feit is wel dat het invoeren van een andere manier van werken een verandering van de fysieke en digitale werkomgeving vraagt. Bij een andere manier van werken horen andere behoeftes en andere faciliteiten! Maar het bereiken van deze gedragsverandering past nou eenmaal niet sluitend op een bouwplanning. 

Flexibiliteit is noodzaak in het communicatietraject voor een succesvolle implementatie. Heb je aan de voorzijde niet voldoende tijd om een brede vertegenwoordiging uit de organisatie te betrekken, stuur gaandeweg bij! Blijf op een open en eerlijke communiceren met de eindgebruikers. Dus wanneer je tijdens de uitrol alsnog wijzigingen wilt doorvoeren in je concept, ga het gesprek of gevecht aan met de bouwmanager, de architect of de aannemer!

Dit bericht is geplaatst in Geen categorie. Bookmark de permalink. Plaats een reactie of laat een trackback achter: Trackback URL.

Plaats een reactie

Uw e-mail wordt nooit gepubliceerd noch gedeeld. Verplichte velden zijn gemarkeerd met een *

U mag deze HTML-elementen en attributen gebruiken <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>

*
*